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01
认知篇:穿行在“地狱模式”
2019年年初,王兴说过一句话:2019年将会是过去十年最难的一年,也是未来十年最容易的一年。他是个预言家。我本以为2020年只是个“困难模式”,谁知道现实的挑战是“地狱模式”。
这场疫情的影响已经远远超过了2003年的“非典”。现在线上线下网络的发达,使得疫情的传播性比原来更广,给整个社会造成如同海啸般的影响。每一个创业者必须深刻认识其中的影响,才能做出正确的决定。
我的总体判断有以下几点:
第一,这场疫情的影响时间可能会超过三个月。
这意味着一季度,很多行业是没有收入的。这对很多行业将带来巨大影响。对于很多中小创业者来说,这些影响是不可逆转的创伤。如果一个家庭破产或者负债表上的负债很多,它可以通过长时间的还债来修复负债表。但一家企业的负债表过于恶化,这家企业就会消失。
在所有组织里,企业是最脆弱的。因为一旦员工拿不到工资,军心不稳,整个团队就会很快丧失战斗力。所以,相比国家还能继续收税,家庭还能继续还债,中小企业是当下最容易受伤的一个群体。
第二,社会的恐慌心理造成的损害要远远大于实质性的疫情损害。
基于恐慌,大家可能会减少出门消费,减少其它经济活动,导致社会消费和经济活动的收入大幅下降。接下来一些行业,一季度甚至半年的收入都会下降。但刚性成本,像税收、房租、人员工资是不可能降低的。整个社会的消费水平降低,将打断或者冲击很多原有的经济链条。
第三,过度的社会动员造成的资源消耗也非常大。
现在,很多人的时间都用在群防群控上。过度的社会动员会造成资源的过度浪费。
第四,大灾大疫之后,整个社会经济可能有衰退风险。
如果这场大灾大疫之后,国家没有诸如大幅降税、大幅减租、银行保持持续的续贷的“猛药”,整个社会经济可能有衰退风险。这个风险比“非典”加贸易战对中国的影响都要大。
当大危机来临,创业者应该怎么办?我有几点建议:
第一,提高我们对于危机的认知力,提高应对危机的心力。
第二,认知清楚,才能决策正确,才能转危为机。
第三,创始人心力强,才能稳定军心,才能顺利转型。
第四,跑赢同行,你的微观努力,能够部分抵销很多宏观上的影响。很多行业都会出现剩者为王。在这次危机中,有些体质比较弱的企业可能会消失。
第五,清晰制定出今年的目标。生存和保住份额是今年的目标,而不是盈利。
第六,丘吉尔说过一句话,不要浪费一场好危机。也许这个危机是你脱颖而出、跑赢市场的一个转机。所以,创业者要把危机变成你的转机。
哪些商业模式会遇到比较大的挑战?所有面对面接触的行业,比如旅游、航空、餐饮、线下教育、会展和线下门店,都会受到比较大的影响。南方的春节素有花市传统,很多从业者一年的收入就靠春节花市这几天,突然之间,一场疫情把一年的期望和一年的收入都化为乌有。而滑雪场全年肯定是亏本的。这会连带性影响链条上下游的从业者、线下供应商,甚至会打击到房价。
哪些商业模式会有所利好?所有能够线上化、IP化的行业,都会被看好。所有跟健康、医药相关的行业,都会被看好。像电商、短视频、在线游戏、社交、VR替代的旅游,将迎来利好。《王者荣耀》除夕当天的收入达到了历史最高峰,有20亿元之多。无人配送、无人机行业也将迎来利好。我对私人医生和一些医药行业也极度看好。同城的跑腿服务、同城物流,也会迎来比较好的机会。
危机中,哪些商业模式会演进和分化?直播和很多行业的结合会加速,像直播相亲、直播教育、直播健身。梅花创投投资了一个黑马学员,他做的是直播健身,最近的数据也很好。线下便利店、生鲜电商,接下来会有很大的分化。能够提供更高质量的产品、更好的组织方式、更快物流的生鲜,会迎来很好的发展机会。
02
心力篇:稳住自身与团队心态
对于每一个中小企业、每一位创业者来说,除了提高对疫情和行业的认知力以外,还需要有一个很强大的心力。一旦慌张,你做决策的错误概率会加倍。创业者要有一个强大的心力,才能够稳定军心。创业者应该把每一次危机,都当作一次历练,团队和组织形态要随时做更好的迭代和优化。所以,这次疫情对于创业者的坚定性、团队稳定性是一个巨大的考验。如果创业者能够赢得这场考验,将会得到市场巨大的奖赏。
那么,如何稳定自身和团队?
第一,立即开展全员就地工作,为疫情之后积蓄势能。
首先,高管需要统一思想。黑马经常唱的一首歌叫《坚持》。坚持就是胜利。在这样一场大危机面前,高管要统一思想,把公司对于危机的认识,对于“坚持就是胜利“的认识传递下去。
第二,让全员尽快进入工作状态。
一年之际在于春。一个企业和组织一旦闲的时间过长,非常容易军心涣散。所以,不能停下来,不能闲下来。企业必须保持一种不断打胜仗,积小胜为大胜的状态。有些工作不能面对面工作,就远程协作,必须确保每一位员工都能在线,保证工作状态。哪怕做一些线上的客户回访、客户服务,做一些BUG的修复。
第三,创新业务模式。
现阶段,一定要考虑多使用直播和短视频的方式进行获客。直播可能改变很多行业,短视频可能成为很多行业获客最主要的手段之一。
第四,在工作中,多使用远程工作软件,确保在家的工作效率可量化。
现在,远程工作软件有很多,像阿里的钉钉、企业微信、头条的飞书和华为WeLink,都非常成熟而且稳定。
第五,公司一定要成立防控小组,关心全员身心健康。
我们在履行企业责任的同时,也要履行社会责任。一些非关键岗位,可以通过兼职人员和外包来做。现阶段,公司一定要减员增效,不能再增加额外的人员了。
第六,调整组织结构。
调整组织结构可以释放员工的潜能,下放经营权。小单位负责是一个抵御大灾大难的重要方式。
很多创新来自于发挥员工的积极性。我们要让每一个员工变成火车头,而不是车厢。通过充分调动员工的积极性,我们做创新和业务的优化。把降低成本纳入到员工的考核里,与员工的业绩、激励挂钩。这样,企业的成本会降下来,“跑冒滴漏”会被控制住。
如果企业业务碰到巨大挫折,应该往哪个方向进行转型?
大危机之下,去满足人们的基本需求是非常重要的。当下,有哪几种需求?
第一,机器替代。机器替代就是避免人员的参与和干预,能够用软件和机器去替代原来需要人工作的场景和环节。机器替代包括泛机器人,像无人机、工业机器人、智能AI和人工智能软件都是机器替代的一种方式。
第二,刚性需求。刚性需求是维持人们基本的生活、娱乐和企业运转所需要的需求。衣食住行、企业运维、企业获客等都是刚性需求。
第三,口红效应。在经济不景气的时候,”口红效应“也会变得很明显。
第四,线上替代,或者远程替代。远程替代人去现场,这类产品和服务将会大行其道。
03
战略思考力篇:迅速盘点现金可用月数
对于创业者来说,现在要考虑哪些核心关键指标?
第一,迅速盘点危机时现金可用月数。
假如疫情延续三个月、五个月甚至更长时间,收入突然降为0,公司还能运转多长时间?如果账上的现金可用月数超过18个月,是非常安全的。超过12个月是相对安全的。超过6个月是处于危险边缘的。如果公司账上资金只能维持3个月,则处于危机之中,需要立即裁员、降薪,对应收账款进行催款。
公司还需要关注应收应付账款,争取降低公司的应收账款,把应收账款尽量收回来。公司还应该积极地跟上游沟通,争取更长时间的账期。创业者应该在账期上下大功夫。大危机下,公司应该跟你的上下游一起协商,获得上游更长的账期,减少下游应收账款的占用,保障企业安全。
第二,提高线上化收入比例。
有多少业务可以依赖纯线上去获得收入,去完成业务?多少业务必须依赖面对面的线下交付,需要跟客户接触才能够完成?线上化率是一个非常重要的指标。对于很多企业来讲,需要提高企业的线上化收入比例。
第三,提高业务的IP化能力。
一个企业IP化的能力有多强,抵御危机的能力就会有多强。我们需要更加注重建设企业的品牌,包括专利、知识产权、私域流量等的建设,像企业公众号、企业抖音号、企业快手号、企业B站号,都要如火如荼地建设起来。
第四,尽快创新你的业务模式。
在这次危机之后,资本市场给予纯SaaS软件的企业很高的估值。原来10倍PS的估值模型,会提高到12到15倍的估值模型。因为在抵御危机的时候,SaaS特别有效。资本市场将给予IT化率很高的商业模型非常高的估值。
第五,创新组织模式。刚提到的阿米巴加合伙人制度,把公司的部门组织结构的颗粒度变得更小,将经营权下放,激发组织的活力。
面对这次大危机,所有人面临的困难是一样的,如果你能跑赢同行,一定会剩者为王。就像非典成就了阿里巴巴,把刘强东从柜台逼到电商,这次疫情也一定会成就一批新的创业者。危机是你弯道超车的好机会。
Q&A
1.业务模型是不是都要搬到线上?如果有线下交付,如何降低疫情带来的交付?
我觉得不是每一种业务模型都能够搬到线上,但可以把业务模型里的一些环节搬到线上,比如客户培训,可以用远程方式进行技术支持。再比如客户关怀,也可以在线上完成。如果线下交付必不可少,我们尽量把线上交付的环节减到最少,先把预付款做好,尽可能采取会员制预收的方式,获得收入。
2.原本现金流很吃紧的创业公司,如何面对这次疫情带来的打击,守住现金流的生命线活下去?
裁掉部分不必要的员工,高管降薪,加强对应收账款的催收,转变收入模型。活下去是每一个创业者的重中之重。
3.餐饮行业和旅游行业怎么破局?
今年,餐饮行业不用想了,只是亏多亏少的问题。旅游行业也很难。需要依赖人的去实际场景消费的餐饮和旅游,受到的影响比非典还要大

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